Cuestionando la evaluación por objetivos

La planificación es una de las claves del éxito empresarial. Y la evaluación por objetivos es un excelente apoyo para la gestión y puesta en práctica de dicha planificación.

Eso dicen.

¿Es verdad?

Sí, pero…

Comí la semana pasada con una chica a la que aprecio mucho y que trabaja para una multinacional de gran éxito y prestigio, con un sistema de gestión muy dinámico y exigente. Esta empresa planifica para cada departamento y empleado una serie de objetivos, y monitoriza de manera exhaustiva su cumplimiento. Es un sistema de gestión muy eficaz a la hora de sacar el máximo rendimiento de los trabajadores y evitar la relajación, pero tampoco es la panacea.

Yo, por el contrario, trabajando en una pequeña empresa y siendo mi propio jefe, sí que me establezco a principios de año unos objetivos marco, pero hay matices tremendamente diferentes.

Primero, el objetivo en esta multinacional de la que os hablo considera un incremento de ventas importante. De dos dígitos. Sí, sí, con la que está cayendo. Eso es think big! Pero es que es la cultura empresarial imperante en nuestros días: crecer por crecer; siempre másClaro que el problema está en que ya desde el primer momento, los empleados ya viven el estrés y la frustración de ver muy difícil el cumplimiento del objetivo. Lo cual nos lleva a un planteamiento que yo me hago a menudo: ¿cuál es el nivel óptimo de presión que se debe aplicar sobre una persona? Pues depende de cada uno, ya que cada uno tenemos un diferente umbral de tolerancia al estrés, pero lo que está claro es que si bien la falta de tensión conlleva generalmente un menor desempeño (esa sensación de que tienes poco trabajo pero te da una pereza horrorosa hacerlo, mientras que cuando tienes mucho vas mucho más centrado), también hay un punto de agobio en el que empiezas a dejar de rendir bien, ya sea porque cometes fallos, o simplemente porque te bloqueas.

Mientras tanto, yo analizo el panorama, veo que para este año 2012 las previsiones del mercado son pesimistas, contemplo mi estrategia que es la de proporcionar calidad y servicio y mantener un cierto margen de rentabilidad aunque deba asumir sacrificios en volumen, que puedo afrontar gracias a la flexibilidad de mi estructura productiva, y me marco un objetivo de caer en facturación no más de un 40% y en beneficios no más de un 50%. ¿Os imagináis algo así en una gran empresa? ¿Marcarse un objetivo que implique bajar? ¡Ni hablar! Pero claro, a veces es imposible mantener volumen y margen, y a menudo se opta por mantener lo primero sacrificando lo segundo. Bien, pues yo entiendo que hay que ajustar márgenes para defender la cuota, pero sin olvidar que si a un cliente le vendías algo a 100, y debido a la competencia o a la falta de negocio se lo vendes ahora a 70, no pretendas mañana volver a venderle eso mismo a 100. Ni a 90. Es el peligro de rebajar el listón.

Segunda cuestión. Ya tenemos un objetivo difícil de cumplir de antemano. Pero resulta que según avanza el año, la situación económica del entorno empeora. Lo que hace aún menos viable la consecución del objetivo. Pero mientras que en una pequeña empresa, esto se asume y uno mentalmente reajusta sus tácticas, en la gran empresa se tiende a conservar el target. Consecuencia: los empleados no llegan, se quedan sin sus bonus, y más frustrados.

Consecuencia adicional de todo esto: sabiendo el empleado sometido a evaluación por objetivos de cómo funciona el invento, ¿qué pasa cuándo tiene que fijarse los objetivos? Pues que tira para abajo todo lo que puede, si le permiten hacer propuestas al respecto. Y según va avanzando el periodo sometido a evaluación, ¿qué pasa si va superando el listón? Pues que lo intenta superar por poco; lo justito para cumplir y recoger su bonus. Pero no mucho más. Precisamente por no ponerse el listón más alto para el año siguiente.

Dilbert.com

Tercera cuestión y quizás la más importante. Los objetivos de los que estamos hablando son siempre cuantitativos. Y no todo en la vida de la empresa se puede cuantificar. Podremos valorar cifras de ventas, cifras de rentabilidad, apuntes contables por día, etc. Pero los fríos números no tienen en cuenta un montón de factores cualitativos. A lo mejor un vendedor se ha concentrado en construir la relación con un importante cliente, pero necesita algo más de tiempo para obtener resultados. A lo mejor un contable parece que ha ido más lento, pero en realidad lo que ha hecho ha sido resolver unos apuntes muy complejos partiendo de una información confusa y contradictoria. O un médico que ha atendido menos pacientes a la hora, pero lo ha hecho de manera mucho más humana y efectiva. Si es que está clarísimo… Pero los objetivos cuantitativos son fríos e impersonales. ¿Qué ocurre entonces? Que sacrificamos calidad por cantidad. Y eso, al final,, perjudica a la empresa. Es contraproducente.

Resumiendo, este método de gestión por objetivos no necesariamente maximiza los resultados, porque tiende a primar cantidad sacrificando calidad en el trabajo, y no necesariamente obtiene del empleado el máximo desempeño, porque si supera el objetivo intenta hacerlo por poco. Y si no lo supera, sufre de un estrés y una frustración que le provocará un descontento… O el despido. Porque en la empresa del ejemplo, las evaluaciones individuales se clasifican, y al porcentaje de menor desempeño se les “invita” a marcharse, para renovarse según el criterio de la campana de Gauss.

La solución por tanto es que el objetivo sea realista y se pueda ir adaptando a las variaciones del entorno. Y que no necesariamente sea con un criterio incremental (“siempre más”), sino una especie de “presupuesto base cero”. Y que al valorarse el desempeño de cada miembro de la organización, se le valore personalmente y con todas sus circunstancias, aportando flexibilidad y considerando factores cualitativos.

Me pregunto si este tipo de planteamientos tan open minded son más factibles en las grandes o en las pequeñas empresas…

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2 comentarios

  1. José · · Responder

    Lo más importante es fijar bien los objetivos y eso muchas veces es dificilísimo. Por eso llegan los “infra” y los “sobre” cumplimientos… De tres dígitos en términos porcentuales los he llegado a ver. Algunas medidas que se pueden aplicar:
    – Reducir la base de seguimiento (en gran parte de los indicadores de rendimiento) a cuatrimestre o semestre para evitar que se bajen los brazos cuando se ha llegado o se ve que no se llega.
    – Intentar no topar el variable para que una vez se llegue exista incentivo a seguir. El empresario estará encantado de seguir aumentando el variable de ese trabajador porque además se suele ir reduciendo marginalmente el variable ligado al sobrecumplimiento.
    – Condicionar los cumplimientos a mínimos por categorías para que no se abandonen unos productos y sólo se focalice la venta en otros.
    – Establecer una “llave de entrada” en el 80 o el 85% para que se pueda cobrar algo de variable aunque no se llegue al 100%
    – Introducir objetivos de calidad para evitar que el volumen empeore la calidad de servicio.

    Hay algunas cosas más, pero estas son las que me salen ahora. De todas formas, no hay sistema perfecto y la clave es fijar adecuadamente los objetivos.

  2. […] día a día, con gusto por el buen trabajo, sabiendo decir que no cuando uno no considera que los objetivos planteados no son realistas o son inadecuados, y evitando el cortoplacismo del que sólo mira la cuenta de resultados del año en curso frente a […]

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