Sin miedo a rodearse de los mejores

Estoy leyendo un libro de management que antes de nada os quiero recomendar de manera entusiasta: “Buen jefe, mal jefe” de Robert I. Sutton. Estoy seguro de que este libro, cuyo título es suficientemente explicativo, me va a aportar muchas ideas positivas de cara a mi trabajo, y va a dar pie a más de una entrada en el blog.

Nada más empezar, se trata de un asunto con el que estoy muy de acuerdo, y que me ha recordado algo que me dijo el abuelo de mi mujer, Lorenz “Boz” Costello, un hombre extraordinario que tristemente nos dejó en este año 2011. Sirva este artículo como sentida dedicatoria a su memoria.

Mantuve con él varias conversaciones muy valiosas para mí, en las que me aportaba su larga experiencia como alto directivo en una compañía contratista civil en el Estado de California. En una de ellas, me explicaba que con su ingreso en la compañía, él empezó a hacer hincapié en la importancia de reclutar siempre a los mejores ingenieros. Digamos que la idea era buscar la excelencia, porque aunque tuvieran que pagar más, obtendrían también más a cambio. Y gracias a contar con los mejores, la empresa vivió un importante auge y crecimiento.

Lo cual me lleva al asunto que quiero tratar hoy. Uno de los puntos donde uno puede distinguir rápidamente a un buen líder de un líder mediocre es su criterio a la hora de seleccionar su equipo de confianza. Los líderes excelentes procuran rodearse de los mejores, promocionar a las personas más brillantes, más creativas, más sobresalientes. Sin embargo, los líderes mediocres se tienden a rodear de personas igualmente grises, poco ambiciosas, que les dicen que sí a todo, que no les discuten ninguna decisión, que no se salen de las líneas preestablecidas.

El que un líder incorpore dentro de su equipo de referencia a personas que le podrían hacer sombra, significa tres cosas muy importantes. Primero, que está buscando lo mejor para su equipo y su organización, y por eso incorpora a los mejores, aun asumiendo riesgos. Segundo, que es consciente de que él no tiene la respuesta para todo y busca la aportación y el complemento de otras personas. Tercero, que tiene suficiente autoestima y confianza en sí mismo como para no sentirse amenazado por personas de este perfil.

Yo tengo una enorme suerte dentro de mi empresa, que es contar con varias personas extraordinarias. Me encuentro no obstante con uno de los inconvenientes de esta política que menciono más arriba. A menudo, las personas brillantes son contestatarias, y entran en conflicto. Lo que hace necesario que quien ejerce la autoridad actúe como mediador, pero con mano izquierda, para transformar la confrontación en integración, el debate en sinergia. Y sobre todo evitar la crítica destructiva y los ataques personales. No es fácil. Por eso en general hay que superar el concepto de que el jefe debe ser el que más sepa del negocio o de la actividad en concreto. Puede ser una persona de conocimientos medios y aptitudes medias, pero si tiene un adecuado nivel de inteligencia emocional, y esta mano izquierda y capacidad de integración, podrá cumplir el papel de liderazgo mejor que los expertos.

El factor ego es muy importante en todo esto. Mi conclusión es que el líder tiene suficiente ego como para mantenerse firme en sus principios y dar soporte a su necesaria autoestima, pero no tiene un exceso de ego que le lleve a dedicarse a imponer sus criterios a los demás, sino que en su lugar escuchará, considerará y ponderará las diferentes aportaciones, y estará encantado de cambiar de opinión e implementarlas, y en caso contrario al menos las sabrá agradecer y valorar.

Es interesante que al final el mundo del management no es sino reflejo de la vida misma. Estaba yo releyendo hace unos días a mi admirado Unamuno, en su Sentimiento trágico de la vida y de los pueblos de hace exactamente un siglo, y hablando del ansia humana de inmortalidad, exponía como una de las formas de búsqueda de esa inmortalidad a la fama (refiriéndose a la fama artística, científica e intelectual; gracias a Dios a D. Miguel ni se le pasó por la cabeza el tipo de fama rastrera que puebla hoy en día nuestra sociedad). Con su acidez característica, Unamuno venía a poner sobre la mesa algo evidente: el filósofo, el artista, el intelectual, en su búsqueda de esa fama que le dé pervivencia en las mentes del público con el paso del tiempo, necesita diferenciarse y buscar un lugar propio; no le sirve de nada adscribirse a lo ya hecho por otros, tiene que formular algo distinto. Porque “el cielo de la fama no es muy grande, y cuantos más en él entren, a menos toca cada uno de ellos”. Pero la contrapartida negativa de esta filosofía es que uno necesita reafirmarse en su teoría diferente, incluso aunque acabe llegando a concienciarse de que en realidad no es acertada. Bueno, es que de hecho reprimirá esa conciencia, diría yo.

Pues algo parecido ocurre a menudo en el mundo de la empresa. Jefes que siguen una política y toman una decisión, y se niegan a dar marcha atrás o aceptar su error, para no “humillarse”. Y defenestran a quien les lleve la contraria. Vuelcan todas sus energías  y recursos en darse la razón a sí mismos. Seguro que se os ocurren decenas de ejemplos concretos, cada uno en vuestro entorno de trabajo, o en el mundo que nos rodea. Por ejemplo, volviendo a lo que traté en algún post reciente, la estrategia de un Nokia cuando estaban emperrados en no considerar la revolución de los smartphones, y se enrocaron en su sistema operativo propio. O Steve Ballmer de Microsft riéndose del iPhone porque no se creía que nadie fuera a pagar el precio al que se vende por un teléfono.

Esta reflexión nos lleva a otra que es anexa: el buen líder admite sus errores y no tiene problemas en reconocerlos públicamente ante sus subordinados. No sólo eso, sino que estimula el que las personas de su equipo le hagan notar los fallos y le ayuden a corregirlos. Claro que para conseguir eso, aparte de predicar con el ejemplo de “tomarse bien” los avisos de los errores, también él a su vez tiene que demostrar una adecuada tolerancia al error ajeno, y no caer en broncas, amenazas o represalias cuando otros se equivocan. Es importantísimo para el clima laboral, en mi experiencia, el que los empleados sepan que no van a ser castigados cuando cometen errores. Primero, porque van a ocultar sus fallos, y en esa ocultación seguro que se pierde la oportunidad de aplicar las medidas correctoras más apropiadas. Y segundo, porque si un empleado sabe que si se equivoca, lo paga, entonces lo natural será buscar el mínimo riesgo. Y toda empresa necesita de asunción de riesgos. Controlados, pero riesgos. Y los riesgos necesitan de una actitud constructiva y positiva, que entre otras cosas exige que si se revela que el resultado es negativo, todo el equipo funcione conjuntamente para corregir el rumbo. Y para ello es necesario ante todo la respuesta favorable del líder.

Y ojo que esto no sólo se circunscribe al mundo empresarial. En la política pasa lo mismo, y es que en el fondo los líderes políticos son como directivos de una gran empresa que es la nación entera, o la administración local o autonómica según el caso. Una buena pista de la categoría de un líder político es su círculo de confianza. Si es gente de primerísima línea, significa por un lado que tiene buen criterio eligiendo su equipo, y por otro lado que él tiene esa confianza propia y de los otros.. Sin embargo, si el equipo es gris, de “perfil bajo”, monocromático y no hay ningún “disonante”, entonces cabe plantearse si es el más adecuado para administrar los poderes públicos.

Y no digo más porque quien me conoce ya estará leyendo entre líneas…

 

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2 comentarios

  1. […] necesariamente tenemos un líder que se esté rodeando de los mejores. Los que le acompañan son los que le han sido fieles, no los más […]

  2. […] su “Los inútiles abundan”, se ha reactivado un post del que estoy muy orgulloso: “Sin miedo a rodearse de los mejores”, . Inmediatamente me ha venido a la mente que lo escribí en una sala de espera del aeropuerto de […]

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