La tolerancia al fracaso como motor de innovación

Tenía un poco abandonada la temática empresarial así que voy a tratar hoy un asunto que me parece importantísimo en la cultura corporativa de una empresa exitosa: la actitud hacia el fracaso, el error y la equivocación.

Recuerdo que en la carrera tuvimos un profesor muy veterano de Dirección de la Producción que alababa el milagro industrial japonés y donde nos explicaba que se debía, entre otras cosas, a la implantación de una política de cero defectos. Para vencer la preconcepción inicial del mercado estadounidense referente a la baja calidad del producto oriental (cosa que hoy nos parece increíble, ya que lo japonés es sinónimo de calidad, pero a finales de los 70 y principios de los 80 no era así), una de las acciones que implementaron las fábricas de ese país era la búsqueda de la calidad total, frente a lo que era la práctica en la organización productiva estadounidense, que era la cultura de la eficiencia: buscar la tasa de defectos de equilibrio en la que los costes de los errores remanentes son menores que los costes de la mejora de la tasa de productos defectuosos.

Consiguiendo una garantía de máxima calidad y mínima insatisfacción, se consiguió ese prestigio que continúa hasta nuestros días, como de hecho comenté hace unos meses al respecto de la industria automovilística.

Sin embargo, si esto tiene sentido en lo referente a ejecución de la producción industrial, como proceso automatizado y en serie, cuando hablamos de cultura corporativa, y en el estrato de la definición de desarrollos, planes y estrategias, hay que hacer lo contrario: tener una alta tolerancia a la equivocación. Esto impregna varios aspectos del día a día de la empresa y de la relación entre los diferentes niveles jerárquicos:

  • Se promoverá al máximo la proactividad, la iniciativa y la puesta en práctica de propuestas novedosassin temor al fallo.
  • Se debe promover la máxima transparencia en cuanto a la comunicación rápida de errores y equivocaciones, para lo cual se abandonará la típica fijación en “quién es el culpable” sino que el enfoque debe ser el de “sólo se equivoca el que lo intenta“, y el objetivo es el de “aprender la lección.
  • Sí se castigará con rotundidad al que oculte los problemas y los esconda o trate de minimizar o diferir. Con lo que el carácter punitivo no se le concede al fracaso sino a la mala gestión de ese fracaso.
  • No se tomarán medidas que perjudiquen la promoción o la remuneración de los responsables de esos errores, sino muy al contrario, se premiará la iniciativa y la experiencia adquirida.
  • Se asumirán las responsabilidades compartidas entre los distintos niveles de decisión, para que de la misma manera que se recibe crédito por el éxito, se solidariza la asunción de los fracasos.
  • Los jefes hablarán abiertamente de sus errores y hasta “presumirán” de ellos, como muestra de su confianza en sí mismos y de su convicción por la necesidad de probar nuevos caminos y tener actitudes proactivas. Y no sólo en asuntos importantes. Reconocer las equivocaciones en las nimiedades del día a día ya es ejemplarizante por sí mismo.
  • Antes que pensar sólo en el resultado material de una propuesta o acción, se tratará de tener una visión global de en qué beneficiará a la empresa su implantación.

El problema de las empresas en las que se castiga el error y el fracaso es múltiple:

  • Los empleados, a todos los niveles, se tornan conservadores y defensivos, y se limitan a hacer aquello que saben que van a hacer bien. El miedo al fracaso es el mayor freno a la creatividad y la innovación. Conduce a un continuismo que a corto plazo puede ser efectivo pero que tiende a matar lentamente a la empresa. Es imposible obtener beneficios a largo plazo sin asumir ciertos riesgos.
  • No se es nada ambicioso en cuanto a la fijación de objetivos, porque éstos no se ven como retos y aspiraciones, sino como un listón que va a determinar su remuneración y posibilidades de ascenso, con lo que cuanto más bajo esté, mejor.
  • Los fallos se esconden y ocultan; no se avisan tan pronto se detectan sino que se demoran en la típica “política del avestruz“, escondiéndose en la vana esperanza de que escampe. De esta manera, no se resuelven a tiempo y a menudo se engrandecen.
  • Peor aún, el que detecta que ha cometido un error, antes que concentrarse en aprender la lección y resolver el problema, se pone a estudiar la manera de “enmarronar” a otro o al menos compartir las culpas con alguien o algo: un cabeza de turco, circunstancias ajenas a él, actos de la competencia, las Administraciones Públicas, etc.

Recuerdo haber leído hace algún tiempo de políticas de selección de recursos humanos para personal directivo de alto nivel, en el mundo tecnológico principalmente, donde se valora muy positivamente el que el candidato haya montado alguna empresa y haya fracasado. Porque esto demuestra, primero, una cualidad de iniciativa, y segundo, la experiencia de afrontar la derrota y haberse levantado de nuevo. Frente a una idea preconcebida de que el que se arruina es un fracasado, nace el concepto del enriquecimiento por ese fracaso. Cuando uno lo piensa, tiene todo el sentido del mundo.

Y si lo analizáis bien, estas ideas no sólo son aplicables al mundo de la empresa. ¿Cuántas veces hemos dejado de hacer cosas en nuestra vida privada por miedo a fallar? No sólo por lo que un superior piense sobre nosotros, sino por la pérdida de autoestima, de valoración social, lo que otros familiares o vecinos piensen sobre nosotros, etc. Si cambiamos nuestro punto de vista y aplaudimos la iniciativa, estamos abriendo nuestra mente y preparándonos mucho mejor para un mundo cambiante y lleno de incertidumbres. Si a un niño, cuando hace deporte, le insistimos en aquello de que “lo importante es participar”, ¿por qué a los adultos nos cuesta tanto aplicarnos el cuento?

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7 comentarios

  1. Folks · · Responder

    Estoy de acuerdo con un pero: Los experimentos primero con gaseosa, si van bien con el cheminova y si siguen funcionando se hacen como Dios manda. y siempre con el extintor al lado. Probar cosas nuevas e inmovar es lo que mantiene a largo plazo una organización del tipo que sea, pero una estructura grande no puede ser un experimento continuo. Una pequeña (más que pequeña, joven) sí, que para algo no tiene inercias ni economías de escala ni nada.
    Un ejemplo de desástrofe al “innovar” con un idea horrible fueron los Opencor. Cientos de tiendas abiertas a la vez y deficitarias todas ellas. No podían ir poco a poco, no.

  2. David · · Responder

    Hola Daniel, ya te dije que casi nunca te leia, pero hoy y casi por casualidad he leido este articulo y no sabes lo bien que me ha venido. Un abrazo enorme y empezare a leerte mas.
    Un abrazo,
    David Blasco

  3. Juan Carlos · · Responder

    Totalmente de acuerdo con el artículo de Daniel.
    Por otro lado, Folks también tiene toda la razón.

  4. ¡Muchas gracias a todos por vuestros comentarios! Y Folks tiene razón: una cosa es no tener miedo a fracasar, y otra es ser un temerario. Un abrazo 🙂

  5. […] eres un fracasado, un incompetente. Ya comenté lo crucial que considero que es tener una adecuada tolerancia al fracaso como motor de la innovación. Pensar que todo es posible es un enfoque positivo que te ayuda a marcarte nuevas metas e intentar […]

  6. Nelson Lama · · Responder

    Excelente artículo, digno de adoptar. Un abrazo

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