Se rompe la cadena: por qué cierran tantas pequeñas empresas productivas

Dentro de lo que definía Andrés Alonso en ese gran portal que es Sintetia como “Burbuja de la depresión irracional” en la que vivimos, existen empresas como la mía que vamos capeando el temporal, quizá con más pena que gloria, pero con expectativas favorables de salir adelante y conseguir adaptarnos a un mundo de más escasez y déficit persistente de crecimiento. Para los que como a mí nos costaba comprender del todo ese tic psicológico que tenían nuestros padres y abuelos que habían vivido la cruda realidad de la posguerra, quizá ahora nos podemos comenzar a hacer un poco a la idea.

Sin embargo, hay un asunto que me preocupa sobremanera, que es el de la desintegración de la cadena de valor, y que se convierte a día de hoy en la mayor amenaza que tiene que afrontar una empresa industrial como la mía. Yo puedo ser un eslabón fuerte y resistente, pero si voy perdiendo a mis proveedores, por un lado, o a mis clientes, por el otro, la cadena queda rota y yo caigo con los demás.

Los lectores habituales de mi humilde blog ya sabéis que no voy a caer en la demagogia fácil de pedir ayudas o subvenciones, o quejarme de que el Gobierno sólo tenga dinero para rescatar a la banca y no a la economía real y la gente de la calle. En lugar de eso, y como creo que cada cual debemos buscarnos la vida sin esperar a que nos la resuelvan los demás, y lo único que pido es que me dejen trabajar, quiero hacer un análisis del por qué de tantos cierres de pequeñas (y no tan pequeñas) empresas, aportando mi experiencia dentro del mundo de la industria del metal, que es donde yo me muevo. Me gustaría compartirlo con vosotros, por si os resulta de alguna utilidad:

A) Causas directamente imputables al empresario y su empresa

  1. Falta de capacidad de gestión. Mucho empresario industrial es muy buen operario o profesional de su negociado, o incluso es excelente como jefe de taller en la faceta productiva, pero no tiene capacidades ni conocimientos del mundo de la empresa y no está preparado para afrontar una crisis.
  2. Sobredimensión adquirida durante la bonanza. Lo cual ha generado unos costes fijos que la ahogan durante la crisis.
  3. Exceso de apalancamiento financiero, principalmente por inversiones en incremento de capacidad (compra de nueva maquinaria, nuevas instalaciones, etc.).
  4. (Relacionado con lo anterior) Inversiones sin adecuados planes de negocio, sino simplemente hechas por impulso e intuición. Dos factores que explican demasiado a menudo el proceso de toma de decisiones en muchas empresas de pequeña dimensión.
  5. Obsesión por hacerlo todo uno mismo, que conduce a ineficiencias y falta de especialización.
  6. Deficiente planificación en la actividad, de lo que deriva una baja productividad.
  7. Baja cualificación del personal y/o inadecuada retribución del mismo. Es un efecto secundario de los problemas que hubo en la década pasada para encontrar trabajadores en el mercado de trabajo, que llevaba a contratar caro a los buenos profesionales o no necesariamente los perfiles deseados.
  8. No haber sabido “llenar la despensa” (léase acumular un fondo de comercio y una reserva de liquidez) durante las vacas gordas, gastando el dinero en dispendios prescindibles (Cayennes y cía) o en inversiones ajenas al negocio ahora fallidas o ilíquidas (apuntarse al boom inmobiliario).
  9. Fallos al establecer relaciones sólidas con los clientes y proveedores. En momentos de bonanza se les trata con condescendencia porque sobraba trabajo, y ahora  ellos no sienten ningún compromiso por “echar una mano”.
  10. Falta de diferenciación en el mercado y de aportación distintiva de valor. Si eres uno más de entre varios proveedores de lo mismo, estás condenado a vender fundamentalmente por precio, y eso en dinámicas contractivas es una receta para acabar en la espiral de la muerte.
  11. Continuando lo anterior, cometer el error de entrar en guerras de precios. Mejor vender poco pero con margen, aportando valor, que mucho pero perdiendo dinero, siendo uno del montón.
  12. Escasa diversificación de productos, mercados y/o clientes. Cuando todos los huevos están en la misma cesta, se puede pasar de la gloria a la ruina en un tiempo tan corto que no cabe posibilidad de reacción. Es fundamental tener varios clientes, diferentes gamas de productos sinérgicas entre sí, cubrir sectores distintos en la medida de lo posible, y acometer la internacionalización de la empresa.
  13. Dependencia del amiguismo y clientelismo: colegas de bar, receptores de sobornos, componendas con las Administraciones, etc.
  14. Problemas de relevo generacional. En mi sector, al menos, hay muchos casos de empresas que han dado recientemente o están inmersos en el cambio desde el fundador que arrancó en los años 60-70 hacia la segunda generación, y como sabemos es un momento crítico, que hay que saber afrontar muy bien para que sea exitoso, más aún en un momento de crisis.
  15. Incapacidad de lectura del mercado: no saber anticipar cambios en la evolución del producto, las tecnologías de producción, el entorno competitivo, etc.
  16. Ausencia de innovación en productos y procesos.
  17. Problemas de motivación y de comunicación con los empleados.

B) Causas externas a la empresa (que no puede controlar directamente)

  1. Impagos totales o retrasos excesivos en los pagos por parte de las Administraciones Públicas y clientes privados (incumplimiento generalizado e impune de la Ley de Morosidad).
  2. Limitación brusca de capacidad de financiación por los cambios de criterios de riesgo de las entidades bancarias. Se cobra más tarde y encima no te dejan adelantar los cobros porque te cortan la línea de crédito o le imponen unos costes inasumibles en forma de intereses, comisiones, garantías adicionales (avales, hipotecas, etc.).
  3. Cascada de cierres de clientes que te arrastran.
  4. Presión de otros competidores que hunden el precio en el mercado y la percepción de valor por parte del cliente.
  5. Evolución tecnológica disruptiva que desplaza tu producto o modifica la necesidad que cubría.
  6. Irrupción de nuevos competidores internacionales, a menudo asiáticos, que trabajan con diferentes reglas del juego y por tanto pueden vender con precios menores.
  7. Presión impositiva directa o indirecta de la Administración, en forma de crecientes tasas, adicionales requisitos medioambientales, de gestión tributaria o administrativa, gestión de los datos, etc.
  8. Crecimiento de costes de producción por factores locales negativamente diferenciales, como por ejemplo el coste de la energía o los elevados costes retributivos no percibidos por el trabajador (cotizaciones sociales).
  9. Falta de flexibilidad en la normativa laboral para adaptarse a las circunstancias cambiantes del negocio.
  10. Clima general depresivo.
  11. Pérdida de crédito de la marca España en el exterior.
  12. Desaparición de la cadena de valor de la que uno era parte. Lo que le ocurre a tantos de la industria auxiliar de la automoción si desaparece la línea de fábricación que era su razón de ser.

Seguro que habrá algo que se me habrá escapado así que agradeceré enormemente vuestras aportaciones y comentarios.

El objetivo de este ejercicio de reflexión, que creo necesario, es saber diagnosticar estas enfermedades a tiempo para poder asumir el tratamiento necesario, porque en caso contrario uno se ve abocado al fin. Y creedme que es muy duro para un empresario tener que dar el cierre a un proyecto que es casi como un hijo (o sin el casi). Aunque también hay que saber tener el coraje y la fuerza de ánimo para liquidar a tiempo una sociedad antes de tener que afrontar una quiebra traumática. Si se es consciente de cuáles son los síntomas, será más fácil identificar los problemas a tiempo y tomar las medidas oportunas.

Y no lo olvidemos: la crisis es una oportunidad y servirá, al menos, para hacer una limpia de proyectos empresariales inviables (aunque desgraciadamente se está llevando por delante otros muchos que sí serían viables en un entorno menos hostil). Deberá salir de esto una estructura productiva más eficiente y competitiva. Es una lucha del día a día, pero con una inmensa recompensa, aunque cueste a día de hoy visualizarla.

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6 comentarios

  1. Menudo repaso de la situación actual. De libro, amigo mío.

    Por cierto, tengo en mente un post sobre el punto A.6 sobre medidas para desarrollar la productividad. ¿Te apetece escribir algo juntos? 😉 Compartimos un documento en GDocs y terminamos de perfilarlo. ¿Te hace?

    1. Pues a por ello. Encantado de aportar lo que pueda.

  2. diego Paños · · Responder

    Fantástico post
    Puedo añadir algo a las causas exógenas: el latrocinio de los bancos en las llamadas “comisiones de devolución” de efectos (se hayan descontado comercialmente o no). Esta ESTAFA la analizo en mi post.- http://ow.ly/cmzBs

    Saludos y gracias.

    1. Los bancos son los primeros en coger el bote salvavidas en cuanto sospechan del más mínimo problema en el barco. O como comenté en alguna ocasión: “un banco te da el paraguas sólo cuando no llueve”.
      Muchas gracias por el comentario.

  3. Nacho · · Responder

    Impresionante analisis. Cualquie pequeño empresario deberia leerlo y tomar nota. Yo lo hago. Gracias Daniel.

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