¿Son emprendedores todos los empresarios (y viceversa)?

Una de las pocas cosas buenas que tiene ir cumpliendo años es que ves modas ir, venir y volver.

Me hace mucha gracia lo de moda que está ahora esto de los emprendedores. Toda la vida viviendo en un país donde la mayor aspiración era ser funcionario y ahora que nos hemos dado cuenta de que ese modelo no era sostenible, pasamos a la idea de que lo que hace falta son más emprendedores. Que sí, ojo, por supuesto que es importantísimo que la gente se busque la vida por sí mismos y no esperen a que Papá Estado se la resuelva por ellos, y es crucial despertar un espíritu de innovación y creación. Pero quiero ahora enlazar con mi post sobre la importancia de que las empresas no se queden en pymes sino que crezcan, para aplicar ese mismo razonamiento a la cuestión emprendedor/empresario.

Lo primero, aceptando la definición de empresario como “titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa”, es distinguir dos tipologías básicas:

A) El empresario emprendedor

Es el que típicamente arranca el proyecto empresarial. Se guía por su creatividad, carácter innovador, entusiasmo, pasión e iniciativa. Se implica con mucha intensidad en las diferentes tareas del día a día y a menudo es un todo terreno que dirige y ejecuta al mismo tiempo. No se le caen los anillos por llevar a cabo las tareas más básicas y es ejemplarizante en su actividad. A menudo tiene un carácter paternalista y valora especialmente el esfuerzo, la implicación y la fidelidad de los que le acompañan en su proyecto. Es carismático y en base a su personalidad y visión construye la filosofía de la empresa, a la que dota de “alma“.

B) El empresario gestor

Suele llegar en un estadio posterior de la empresa, ya lanzada por el emprendedor, para darle “velocidad de crucero“. Es más cerebral, analítico, objetivo y profesional. Participa de manera menos directa en la ejecución de las tareas del día a día; en su lugar se concentra en delegar, distribuir y coordinar y en todo caso afronta los trabajos con el objetivo de enseñar a otros para que los asuman en adelante. Partiendo del “alma” construida previamente, le dota de contenido práctico: procedimientos, métodos, sistemas, organigramas, jerarquías y roles. Tiene un menor grado de implicación emocional y concentra sus esfuerzos en la rentabilidad a largo plazo del proyecto. Es más administrador y dirigente que ejecutivo.

Dicho esto, considero que es importante asumir que no todas las personas pueden ser empresarios, y que no todos los empresarios pueden ser emprendedores. Es baldío y frustrante tratar de asumir unos roles para los que uno no dispone de las aptitudes ni las actitudes precisas. Mucho mejor es conocer las fortalezas y debilidades personales y construir sobre las primeras a la vez que se procura mejorar en las segundas.

Por este motivo, bajo mi punto de vista, es un error focalizar tanto el mensaje en basar un nuevo modelo productivo en una masa de emprendedores. Porque tal y como yo lo veo, es un proceso de diferentes etapas, y hay que saber valorar igualmente la segunda etapa: la de la gestión.

Claro que quizá estoy demasiado condicionado por mi experiencia personal. Os la cuento para que podáis considerarla:

Mi padre era el arquetipo de un emprendedor. Todo eso que comentaba antes (valentía, creatividad, entusiasmo, capacidad de trabajo) lo tenía. Era una persona tremendamente carismática, que arrancó diversos proyectos a lo largo de su vida. En algunos no tuvo el éxito deseado, pero en otros dio en el clavo. Su naturaleza era inquieta y estaba siempre pensando en qué era lo siguiente que podía hacer.

Sin embargo, mi padre tenía un problema: no era capaz de decir que no. Se apuntaba a todo.  Se entusiasmaba con las cosas. Las vivía con máxima intensidad. Se implicaba en cada detalle del proceso del trabajo. No permitía que le quitaran un pedido y peleaba por cada pequeño proyecto como si le fuera la vida en ello.

En definitiva, esas mismas cualidades que le llevaban al éxito en el arranque de los proyectos, terminaba representando un factor limitativo, porque consumía recursos de manera no óptima.

Ahí es donde entro yo. No me considero precisamente un emprendedor. Peco de prudente, no tengo ese carisma y soy menos apasionado. Racionalizo más. Pero sin embargo esa mayor frialdad me permite ser más analítico y concentrarme en la optimización de los procesos, la segmentación de clientes, y sobre todo el no tener ningún problema en decir que no y renunciar a los productos y clientes que no ofrecen la rentabilidad deseada. En ese sentido, me veo con el perfil típico de gestión.

De modo que en mi empresa posiblemente se ha dado la circunstancia afortunada de que arrancó con un emprendedor, y coge velocidad de crucero con un gestor. Ni yo habría podido afrontar bien la primera fase, ni mi padre quizá habría alcanzado estas mismas cotas en la segunda.

Y ese diría que es uno de los males endémicos del empresariado español: hay una obsesión en ligar la propiedad con la gestión, y eso deriva en dos problemas:

Primero, emprendedores que se diluyen en la gestión. Empresarios que crean exitosos proyectos iniciales no saben ceder las riendas del negocio que ellos han construido a gestores profesionales que van a gestionar mejor el crecimiento y fortalecimiento del negocio. Y desgraciadamente al mismo tiempo desaprovechan esas cualidades naturales que ellos tienen dentro de sí y que les podrían servir para emprender otros proyectos a continuación; en su lugar, se diluyen en una gestión no óptima de su negocio ya más maduro.

Segundo, y particularmente significativo, es el problema de los relevos generacionales que resultan tan traumáticos en la empresa familiar, donde se abusa del traspaso de poderes a los hijos por el mero hecho de ser familia directa. En estas sucesiones a menudo se pierde al mismo tiempo el elemento carismático del fundador y a la vez se deja la gestión en manos de quienes no están suficientemente cualificados para ello.

Así que si queremos que en nuestra economía nazcan proyecto empresariales, tenemos que fomentar el emprendimiento. Pero si queremos que esos proyectos se desarrollen y crezcan, debemos también promover al gerente no familiar, y romper el mito de la unión indisoluble entre propiedad y gestión.

Resultará quizás un poco irónico que todo esto lo diga el hijo del fundador que ha heredado su empresa. Pero al mismo tiempo le da valor porque sé de primera mano de lo que hablo. Espero tener fuerzas cuando pasen los años para saber dar continuidad al proyecto empresarial a los gestores más cualificados para ello, sean familia directa o no.

Como siempre, ¡agradeceré vuestros comentarios!

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4 comentarios

  1. Antonio Tena · · Responder

    Hola Dani, totalmente de acuerdo. Creo que el lastre cultural que tenemos y esa obsesión por la posesión, nos convierte en miopes de oportunidades. Algo que en muchas start-ups de otros países está bien visto, como es contratar un director general totalmente ajeno al proyecto y a los fundadores, choca contra un muro en nuestro país (con honrosas excepciones). Y esto no tiene nada que ver con vender tu compañía a una riesgo capital o a una multinacional, sino más bien con la necesidad de ser consciente de que la empresa debe crecer como un organismo, y muchas veces somos los propios fundadores los que limitamos ese crecimiento por el miedo a la pérdida de control y posesión.

  2. Jesus · · Responder

    Daniel, para variar, estoy totalmente de acuerdo. Hace tiempo que vengo pensando que:
    1) venga hablar de las pymes italianas, nos olvidamos de que en España tenemos un sector pyme bastante más innovador de lo que se suponer, y donde gracias a la probable tendencia de relocalización se abrirán varias oportunidades…
    2) …por eso, uno de los grandes desafíos empresariales en España es aprovechar esa base para dar el salto y parecernos en algo a ese Mittelstand tan manido y puesto como modelo (y al que hiciste referencia ayer…
    3) …y para ello, los directivos de sectores consolidados tenemos que animarnos a salir de nuestra comdidad en empresas grandes para tomar participaciones en proyectos de crecimiento, para ayudar a esa transición de emprendimiento exitoso a empresa consolidada; los private equity and visto esta oportunidad, pero al ser financieros y no gestores han arruinado unas cuantas empresas…

    1. ¡Muchas gracias por el link! Es muy oportuno. Un saludo.

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