Aprovechando ineficiencias: una forma de “arbitraje comercial”

Os explicaba la semana pasada mi estrategia oportunista de asumir la pérdida de contratos para a continuación estar “al acecho” para tratar de acudir al rescate cuando el adjudicatario del contrato que yo he perdido, dedicando recursos escasos al mismo por tener un margen muy estrecho, empieza a dejar de ajustarse a las necesidades de mi cliente. De esa manera, detecto un nicho de negocio donde se mueve un volumen pequeño pero de alta rentabilidad.

Gracias a un brillante comentario privado que me hace Folks (@maderadebloj), podemos desarrollar más un aspecto interesante de esta estrategia, que de alguna manera es un equivalente en el mundo comercial al arbitraje financiero, donde se aprovechan las diferencias de precios por ineficiencias de los mercados para ganar un margen. Porque en realidad, lo que yo estoy aprovechando es en efecto una ineficiencia organizativa y de gestión de mis clientes.

Me decía @maderadebloj que él apostaba a que si mi cliente echaba números, esta estrategia de comprar tan barato para recibir un servicio no óptimo y finalmente tener que acudir a un tercero para salir del apuro pero ya con escaso poder de negociación comercial, sin duda terminaba siendo económicamente más costosa que la de cerrar un acuerdo razonable con el proveedor plenamente fiable. Yo coincido plenamente con este análisis. Le explicaba entonces, y lo comparto ahora con todos vosotros, que hay una explicación a estos fenómenos de evidente ineficiencia empresarial :

El proceso de compra inicial, donde tengo claro que hay que marcarse un listón y saber decir que no si el precio o las condiciones caen por debajo, lo dirige el departamento de Compras (o “Aprovisionamientos” o “Procura” según las empresas y países), que es el que se cuelga las medallitas en función de lo barato que compra y las condiciones comerciales más ventajosas que pueda conseguir de formas de pago, rápeles (descuentos por volúmenes de compra acumulados), etc.

Sin embargo, los que afrontan las “crisis” de montaje y requieren habitualmente de los servicios de un “oportunista” como yo son personas del departamento de Construcción. Los que están llevando a cabo la ejecución del proyecto. Esos no se cuelgan medallitas por el ahorro que consigan en las compras de última hora sino por los días de adelanto que obtienen (o los días de retraso que evitan) en completar la obra. Es “otra guerra” y es en la que a mí me conviene moverme porque así es mi estrategia.

El problema evidente es que no hay un feedback entre unos y otros y nadie penaliza al departamento de Compras por haber provocado un problema al departamento de Construcción. Añadir que incluso en ocasiones las asignaciones presupuestarias son diferentes, yendo en cada caso a partidas contables de compras o construcción, con lo que es aún menos evidente ese hecho de estar pagando un total agregado mayor.

Como me ayudaba a apuntar Folks, aquí hay un problema de información (cada departamento maneja datos diferentes y en momentos dispares) y otro problema de incentivos (a uno le preocupa bajar las cifras de presupuestos mientras que al otro le preocupa terminar el proyecto lo antes posible y evitar retrasos). Es el inconveniente de la división departamental de las grandes empresas. Es algo necesario, porque es inevitable la compartimentalización de las tareas en una organización grande, pero al mismo tiempo es una de esas inevitables grietas que surgen en la construcción de un gran organismo empresarial.

Y de ahí se deduce el interés de contar en estas grandes empresas con departamentos de gestión y planificación que intenten tener una visión global de las actividades con el objetivo de detectar y corregir estas ineficiencias.  Siguiendo la metáfora de las grietas, serían las “juntas de dilatación” del sistema, que las rellenan de forma controlada, flexible y adaptativa, dando continuidad al conjunto y evitando que esas grietas se propaguen y amplifiquen.

En último término, la clave es que se definan claramente unas estrategias globales, una visión integral del negocio, y un feedback entre departamentos. Que esas “medallitas” no sean tanto por éxitos parciales y estancos como por el correcto funcionamiento del conjunto de la maquinaria. Una visión a largo plazo que se imponga al cortoplacismo tan vigente en nuestros tiempos. Son claves a mi juicio estos departamentos de estrategia y planificación que lo que van a hacer es suplir un poco la función que en una pequeña empresa como la mía afronta el propio empresario o gerente general, que tiene esa visión global y supervisa las interacciones entre los diferentes componentes de su equipo, porque son completamente manejables a pequeña escala.

Tendrán que ser departamentos lo más independientes posibles, jerárquicamente dependientes solamente de la Alta Gerencia, y con una clara percepción y vocación de continuidad y estabilidad, supongo, para que cumplan su misión.

Pero mientras tanto, en ausencia en muchos casos de este tipo de engranajes que afinen la maquinaria de las grandes empresas, los pequeños oportunistas como yo podremos hacer nuestro negocio de “arbitraje”.

Anuncios

7 comentarios

  1. Luego dicen que en las economías de mercado no hay lugar al arbitraje, que si no los modelos quedan feos.

    Gran post y gracias por la parte que me toca.

    1. Gracias a ti por darme la idea 🙂

  2. Katoh · · Responder

    Me encantaría q se creara un programa en el q se cruzaran “medallistas” iniciales con “retrasos finales” y subidas de presupuesto.
    Los proyectos son como la guerra: en el pais se quedan los “generales” con sus medallas e “in Situ” están los “comandantes” intentando ver de donde sacar las balas q no han recibido para evitar ir a la guerra teniendo q poner el machete cual ballesta para defenderse.

    1. Amén. Cómo se nota que lo has vivido en primera persona. Gracias por el comentario.

    2. Katoh · · Responder

      Bayoneta quería decir, pero allí consiguen hacer de todo, hasta balas con arena y pegamento ;op

  3. Brillante, as usual… una buena idea de comercialización. 🙂

    Como bien comentas, el problema de organización común a (casi) todas las organizaciones que conozco es el mismo: silos verticales y departamentos estancos, unido a personas que creen que deben desempeñar exclusivamente las tareas para las que les contrataron. Doble, o incluso triple, error.

    1. Gracias, Alfonso. Es lo curioso: todas las empresas grandes que conozco yo más en directo, o donde trabajan amigos, parecen sufrir esta misma enfermedad. ¿Cómo es posible? Menos mal que recientemente he tenido ocasión de conocer a una ilustre lectora de este blog que trabaja precisamente en uno de estos departamentos de misión estratégica y se empieza a tomar conciencia de este problema.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: