Prevenir la autodestrucción con una adecuada gestión de las malas noticias y el miedo

Cuando las cosas van bien en una empresa, todo va viento en popa y a ritmo de crucero. El empresario contento. Los trabajadores encantados. Buenas caras, educación, simpatía. Buen rollito a espuertas.

Pero ¡ay amigo cuando el rumbo se tuerce! Si los números empiezan a adquirir tinte rojo y las expectativas tornan negativas, hace falta un adecuado timonel para prevenir que la nave se pueda ir a pique. Es en estas épocas de crisis cuando es crítico saber gestionar la comunicación empresarial para evitar una mala digestión de las malas noticias y para controlar en la medida de lo posible el fenómeno del miedo.

Cada maestrillo tiene su librillo, así que yo os voy a enseñar el mío. Yo sigo un método a la hora de dar noticias relevantes para un subordinado: las buenas noticias las doy los viernes, y las malas noticias los lunes. El motivo es muy simple. Dando una buena noticia el viernes, el agraciado receptor de la buena nueva se irá de fin de semana tan contento a casa con su familia. Lo celebrará y disfrutará con los suyos y mejorará su motivación de cara a arrancar a tope de ilusión su trabajo el lunes siguiente. Por contra, al dar una mala noticia en lunes, tendrá toda la semana para asimilarla y le hemos ahorrado un fin de semana estropeado. Incluso si la noticia es la peor posible, un despido, por lo menos tendrá la oportunidad de tener un tiempo solo en casa durante la semana para llorar las penas sin tener a sus hijos delante.

En resumen, estoy convencido de que es importante considerar la interacción entre la vida personal y la vida profesional, sobre todo en esas “interfases” a nivel afectivo. Tenemos por lo menos que procurar que del trabajo nos llevemos lo más posible de lo bueno y lo menos posible de lo malo, porque en la medida en que los miembros del equipo tengan una vida familiar satisfactoria y saludable, rendirán más.

El problema en épocas de crisis es que las malas noticias ya no es que haya que darlas individualmente y se puedan planificar tranquilamente, sino que son multitudinarias y se ven venir. Y aquí está el quid de la cuestión: surge el miedo.

Es el pan nuestro de cada día en tantas empresas que están hoy inmersas en expedientes de regulación de empleo. Comienzan los rumores, los contactos con el comité de empresa, los tan peligrosos “globos sonda”, y la inquietud inicial evoluciona hacia el miedo y después alcanza el grado de pánico. Es, a mi juicio, la receta de la autodestrucción. Durante este proceso se deteriora todo lo que importa:

  • la productividad cae porque la gente trabaja preocupada y descentrada
  • las relaciones personales entre compañeros de trabajo se tensan porque se empieza a percibir una competición para salvar el puesto
  • las relaciones personales y profesionales con los superiores se deterioran también porque por un lado es “el enemigo” pero por otro está la tentación de caer en el “peloteo” por si pueden influir a favor de uno
  • la motivación y el grado de identificación con los objetivos de la empresa se resienten fuertemente porque ya no nos sentimos parte de un equipo, sino un producto de usar y tirar, un mero número
  • el mal ambiente se translada a los clientes, dañando la imagen de la empresa
  • la vida personal se ve negativamente afectada por el cúmulo de tensión y la inevitable angustia por no saber qué deparará el futuro y qué consecuencias tendrá para la sostenibilidad económica de la familia

Por todo esto, creo esencial minimizar la duración de estos procesos. En un mundo ideal, soy partidario de tomar estos niveles de decisiones dramáticas de forma drástica y sin preaviso. Habrá quien prefiera que le dosifiquen las malas noticias para ir haciéndose a la idea, y afronte muy mal el “shock” repentino de un despido, un traslado o una regulación de la jornada de trabajo, pero desde el punto de vista de la empresa creo que lo menos malo es precisamente esto. Y también a nivel personal yo francamente prefiero tomarme de golpe el trago amargo a irlo sorbiendo poquito a poco. Porque muchas veces la anticipación de lo que puede venir causa más daño que la noticia final, y amplifica el sufrimiento que causa ésta.

Pero como a efectos prácticos este tipo de decisiones hay que negociarlas con los representantes de los trabajadores lo que impide esa decisión de efectos inmediatos, entonces creo que el objetivo es ser claro, transparente, firme y sin ambigüedades. Otra cosa es que comités de empresa y sindicatos quieran marear y hacer un paripé de la situación para colgarse medallitas. Y que la empresa sabedora de esta circunstancia tenga igualmente que negociar con habilidad y mano izquierda. Pero es fundamental que no se aprecie mala fe ni tampoco prepotencia ni desdén. Estamos hablando de implicaciones muy graves sobre la vida de muchas personas como para dar pie a tener toda una masa de indignados. El ejemplo perfecto lo hemos tenido hace escasos días con el ERE del diario El País, donde la actitud de la empresa, aplicando para los propios la misma reforma laboral que criticaron duramente anteriormente y que siguen criticando al hablar del homólogo de Iberia, merece el calificativo de cínica.

En definitiva, toda mala noticia, pero muy especialmente una campaña de despidos, puede ser absolutamente necesaria para la supervivencia de la empresa, pero de forma inmediata sólo tiene impactos negativos, y como la gestionemos mal puede terminar de rematar al enfermo. Me gustaría en este sentido recordar lo que escribí hace meses de saber podar el árbol con criterio, y sobre todo en lo relativo al riesgo de la pérdida de conocimientos:

Los recursos humanos tienen un enorme valor intrínseco frente a los recursos materiales o los recursos financieros en una empresa: acumulan conocimientos y crecen y se desarrollan con inteligencia propia. Forman asociaciones y construyen sinergias. Esto no lo hace otro tipo de recurso. El problema ante procesos de poda como lo que planteábamos antes, es que estemos suprimiendo conocimientos valiosos y que luego, cuando exista la oportunidad de rebrotar la organización, ese conocimiento simplemente ya no está.

De modo que los procesos de ajuste de la capacidad se tienen que hacer cabalmente y con la conciencia de saber preservar el know-how. Y al mismo tiempo, es importante que la empresa disponga de herramientas para acumular ese conocimiento, propagarlo dentro de la organización, y valorar su intercambio.

Por eso el típico método de suprimir, por un lado, al personal más veterano (porque es el más caro o el más fácil de prejubilar) y por otro lado al de menor antigüedad (porque es el más barato de despedir), puede implicar el doble error de eliminar un conocimiento todavía no transmitido, y prescindir al mismo tiempo de las personas que aportan ideas nuevas y métodos más actuales, que además son quienes tienen más capacidad para asimilar esos conocimientos de los veteranos.

Al final, es más efectivo identificar líneas de actividad menos rentables, de menor valor añadido, que ofrecen menores ventajas competitivas, y suprimirlas, que hacer simples programas genéricos de reducción de personal, que toquen a todo de manera indiscriminada, con el mero objetivo de rebajar las macro-cifras.

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8 comentarios

  1. Muy interesante el tema. En tiemposmde crisis es cuando se ve a los empresarios de verdad y su capacidad para gestionar adecuadamente situaciones adversas.
    Por otro lado, me parece fundamental que los empleados hagan un ejercicio de responsabilidad como apunta, y luchen por cambiar el rumbo de la empresa. Aunque sea con ajustes dolorosos.
    Solo con esta conjuncion, podra la empresa salir adelante. Sino, estaremos ante una profecia destructiva de autocumplimiento…

  2. Ignacio · · Responder

    Muy bueno. Lo de El País no me sorprende, al final todas las máscaras caen. ¿dónde está el resto del post? Sólo he tardado 5 min en leerlo…

    1. Jajaja. Muchas gracias. Estoy tratando de disciplinarme para moverme en torno a las 1.000 – 1.200 palabras y así hacer el blog más amigable.
      O en realidad es una excusa porque cada vez tengo menos tiempo para meterme en análisis en profundidad…
      Gracias por seguir ahí. Un abrazo.

  3. María José G. Guirado · · Responder

    Se lo pasaré a mi marido, que, como sabes, anda navegando en esos mismos mares. Seguro que agradecerá leer algo tan sensato y con tanta empatía. Un abrazo, Daniel.

    1. Gracias, Mª José, y mucha suerte para tu marido.

  4. […] de la distancia física) es corta en todas las direcciones, el trato es más cercano y manejable, se humaniza. La verdadera transformación en valores llegará cuando pasemos de “esto tienes que […]

  5. Me parece una buena práctica, sobre todo pensando en el trabajador. Ese valor emocional es algo que es completamente necesario. Más que nunca, hay que seguir apostando por mantener esos valores nucleares que guíen nuestra actuación.

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