Outsourcing, insourcing y las modas cambiantes del management

Es impresionante la relevancia que tiene Apple en el mundo de nuestros días. No sólo a nivel financiero es el valor que más pesa en los mercados financieros norteamericanos, por lo que sus movimientos son capaces de generar verdaderas ondas de expansión positivas o negativas, sino que es un modelo de referencia para todo el mundo de la empresa.

Hace meses me hacía eco de un artículo del NYT sobre la deslocalización de empleos que tomaba como punto de partida una respuesta que daba Steve Jobs a Obama en una cena donde le decía que los puestos de trabajo que se habían ido al sudeste asiático por los fenómenos de deslocalización ya no iban a volver. A este tema dediqué mi post “Deslocalización y empleos”, donde os explicaba que mi principal preocupación era que una vez que toda la cadena de valor se iba marchando a otro país productor como China, era muy difícil mantener lo que iba quedando en un país occidental como el nuestro, con lo que el proceso se iba retroalimentando y completando. Un país queda como consumidor y otro como fabricante.

El modelo detrás de este proceso es que en un país se asume la concepción y el diseño del producto, la ingeniería, y en otro donde los costes laborales son más bajos se afronta la construcción y fabricación. Y no sólo es cuestión de puros costes laborales. Es una mayor permisividad sobre condiciones de trabajo, higiene y seguridad, respeto al medio ambiente, empleo infantil, etc. Como denuncié en su momento, las reglas de juego no terminan de ser las mismas. Pero ya sabemos, en los tiempos del “todo gratis”, nos resulta más cómodo taparnos ojos, oídos y boca y dejar que en otros países se asuman condiciones que aquí serían no sólo inaceptables sino sencillamente ilegales a cambio de que los productos de los que queremos disfrutar nos salgan más baratos. Y la ética para los tontos y los ingenuos…

Es sin embargo muy interesante e ilusionante el revuelo que ha levantado la noticia de que Apple va a llevarse de vuelta a Estados Unidos algunas actividades productivas que se estaban ejecutando en China, creando de esta manera algunos puestos de trabajo en su país de origen. Tim Cook ha aprovechado una entrevista en Businessweek para hacer de ello una buena campaña de marketing, a la vez que apuntala algunos principios, quizá de cara a amansar las aguas tras las recientes caídas en la cotización de la acción, el menor entusiasmo que han generado sus últimos lanzamientos y los rumores de dificultades a la hora de mantener la capacidad de producción del iPhone 5 a la altura de la demanda. Bien hecho, ojo. Hacen un extraordinario análisis de todo ello en Yorokobu (gracias @jmnavarro por compartirlo).

Lo bonito de este debate es que puede generar un cambio de opinión, digamos incluso de moda, en el mundo del management, en la agenda de los altos directivos de las grandes corporaciones y en los puntos de vista imperantes en el submundillo de los MBA, coach y gurús empresariales.

insourcing vs outsourcing

Léase por ejemplo el interesante análisis que hace Enrique Dans en su influyente blog, en la misma línea que el propio New York Times, haciendo hincapié en que a medida que se tiende a la robotización de procesos se pierde la ventaja de la deslocalización en función de los bajos costes laborales unitarios y se puede volver a fabricar de manera económica y eficiente en el país de origen.

También fabuloso y muy exhaustivo es este artículo de The Atlantic titulado “The Insourcing Boom” donde aparte de incidir en las ventajas de la robotización observa un fenómeno que es muy real, que es el de cómo tras un cierto tiempo después de producida la deslocalización, se pierde el feedback entre los ingenieros de diseño y la fábrica, y cae la eficiencia. Al volver a reunir concepción y producción bajo el mismo techo, y dándose oportunidad a los operarios a retroalimentar los diseños, se consiguen ahorros que compensan incluso las diferencias de costes salariales (que por otra parte se han ido recortando debido a costes crecientes en China y decrecientes en Estados Unidos).

Y quería destacar en tercer lugar un post muy incisivo de Asymco, mi blog favorito sobre el mundo de la manzana, sobre la verdadera amenaza que supone Samsung para Apple. Resumiendo, lo que plantea es que si bien en los primeros momentos de la deslocalización se tendía a subcontratar las tareas de menor valor añadido, cada vez se cedió a la tentación de enviar más y más tareas de creciente valor añadido hacia proveedores externos, y lo que en la práctica ocurre es que lo que a corto plazo genera enormes retornos económicos, a la larga está transfiriendo el know-how a quien tarde o temprano pasará a ser un temible competidor. No sólo es algo que le haya pasado a Apple sino que es casi más claro el ejemplo de Dell con Asus que explica este post.

Y es que en esto del management son muy frecuentes las modas. Esto me recuerda a una anécdota que me contó hace un tiempo un ingeniero que durante unos años había tenido un puesto importante en una de las principales empresas europeas de fabricación de componentes para el automóvil. Resulta que en un consejo de administración a principios de los 2000 se discutió la conveniencia de abrir una fábrica de componentes en China. En la práctica la discusión se polarizó en dos puntos de vista antagónicos. Los que estaban a favor de abrir la fábrica en China apoyaban la decisión en la necesidad de optimizar costes y en el hecho de que la tendencia inexorable del mercado era la de desplazar la producción a estos países. Si ellos no lo hacían, otro se adelantaría y se pondría en peligro su posición competitiva. Los que se oponían al proyecto de deslocalización defendían que se trataba de unos productos muy especializados, de alto valor añadido, con un alto grado de tecnificación de los procesos, y que ya en esos momentos se habían alcanzado tal nivel de optimización en la producción que difícilmente se podrían obtener ahorros significativos, frente al riesgo de la pérdida de control de la producción, la transferencia de know-how a socios de dudosa fidelidad a largo plazo (pues se imponía en la práctica la necesidad de trabajar con un socio local y no era viable la propiedad 100% propia), y el incremento de tiempos de suministro debido a la distancia.

Finalmente, la alta dirección de la empresa, reconociendo las razones de los opositores, creyeron ver en el proyecto un carácter visionario y un imperativo del siglo XXI, así que dieron luz verde a la construcción de la nueva planta en China, imponiendo un alto grado de supervisión y control con personal desplazado.

Así se hizo, invirtiendo en una moderna planta con las mejores tecnologías de producción, y desplazando allí a un equipo de los mayores expertos en la fabricación de los equipos en cuestión. Tras unos arranques muy difíciles, por las dificultades de conseguir los acopios de materia prima exactamente tal y como los necesitaban, y de formar al personal, de nula cualificación, transcurrido un par de años se hace balance y se llega a la conclusión de que el coste global del producto fabricado en China viene a ser el mismo que el fabricado en Alemania. Pero un componente no despreciable son los gastos de expatriación del equipo de alemanes que están desplazados al país asiático. Así que se determina que ya que se han establecido todos los procedimientos apropiados, existe un abanico apropiado de suministradores, hay suficiente formación del personal intermedio, y hay también locales con suficiente capacidad de mando, se puede ya dar por terminada la misión de los expatriados, que vuelven a Alemania. De esta forma ya sí queda económicamente justificada la inversión y se observa un retorno diferencial de la misma.

Durante uno tiempo, todo fue bien. Pero a raíz de una investigación interna del departamento de gestión de garantías de una incidencia anormalmente alta de reclamaciones recurrentes por averías prematuras de estas piezas, se detecta, para total estupor de la dirección, que en los componentes fabricados en China se ha sustituido la calidad de material especificada para una de las partes metálicas del despiece por una calidad en apariencia igual pero de inferior aleación y por tanto vida útil más corta. Desplazados a China, descubren que en efecto se han empezado a ignorar algunos procedimientos de calidad y se han sustituido materiales (no quedaba claro si como parte de una corruptela interna o por mero engaño del proveedor) por otros más baratos.

La conclusión fue que debía volver a instalarse un equipo de control interno y otro de control de calidad en la fábrica china, para prevenir este tipo de incidencias. Y la deducción implícita es que esa “inversión visionaria” no terminó nunca de marcar una diferencia significativa en costes frente a los procesos altamente optimizados que ya existían en la fábrica local europea.

Y es que me temo que es una realidad el que las altas direcciones de las empresas se dejan llevar a menudo por las modas y las tendencias del management, y que cuando entra un nuevo equipo más de uno quiere inventar la rueda. Y el caso es que ya está inventada.

Por la parte que me toca, me gustaría pensar que va a promoverse ahora una ola que me da igual que la llamen “insourcing“, “back to basics” o como sea. Lo importante es reconocer las ventajas de la producción local, y si de paso, como colaterales, se recuperan empleos y se compensa esa injusta desigualdad de condiciones, muchos saldremos ganando en este primer mundo que a veces parece que se había olvidado de cómo llegó a ser tal.

Imagen tomada de la web de Axisap

16 comentarios

  1. Nacho · · Responder

    Pedazo de analisis Daniel. Bien es verdad que tiras un poquito para casa como es logico…

    1. Muchas gracias, Nacho.
      Y por supuesto que tiro para casa, hombre. Por la cuenta que me trae🙂

  2. Excelente reflexion Sr Cuñado. No deja de impresionarme el borreguismo imperante, tb en el Management. Le invito a que comente tb el incentivo que suponen los incentivos fiscales (que parece que son la razon de la vuelta de Apple a USA), y la conveniencia o no de utilizarlos en España.

    1. En cuanto a los incentivos fiscales, los veo bien si sirven para crear empleo, porque aparte del directo es importantísimo el efecto multiplicador de fabricar en el país propio con todo el empleo indirecto que genera.
      Ahora bien, como sabe, amigo profesor, de leer la trayectoria de mi blog, creo más en la ausencia de trabas que en las subvenciones. Y el problema en los países del primer mundo es que a veces parece que la industria manufacturera molesta, porque contamina, hace ruido, etc.

  3. Muy buena reflexión Dani. Sobre esto leí un artículo fantástico en la Wired impresa cuando estuve suscrita a ella el año pasado. Afortunadamente lo tienen también online, así que no te lo pierdas, porque lo que está haciendo Apple ahora no es nada nuevo, aunque como siempre ellos parece que lo hayan inventado también:

    http://www.wired.com/magazine/2011/02/ff_madeinamerica/all/

    A ver si ahora van a patentar el Made in America. No te j***🙂 ¡Abrazo!

    1. Muchísimas gracias por el link, Javi. Es un artículo interesantísimo y animo a todos los lectores a leerlo porque complementa perfectamente todo lo dicho.
      Y ya sabes que Apple es hoy por hoy el principio y el final de todas las cosas…
      También es verdad que en Estados Unidos hay una sensibilidad al “Made in the U.S.” que sólo ahora está empezando a surgir por aquí. De hecho yo tengo en mi fábrica una máquina americana con una pegatina de la bandera norteamericana bajo la leyenda “PROUDLY made in the U.S.A.”.

  4. Jesús Amadori · · Responder

    Excelente artículo, Daniel at his best.

    Se me ocurren dos tendencias adicionales que apoyan tu tesis:

    1. La subida estructural de los costes del petróleo, que hacen que transportar de una punta a la otra del mundo no sea tan espectacularmente ventajoso como antaño.

    2. La mayor exigencia del consumidor, que en muchos productos requiere más personalización y por ende series más cortas. Por lo que he estado leyendo, las nuevas tecnologías de manufactura 3D pueden ser un aliciente interesante para la relocalizacion.

    1. Estupendas apreciaciones, Jesús. Tienes toda la razón. Muchas gracias por la aportación y por seguir por aquí.

  5. Muy bueno, as always (:

    No voy a añadir nada porque lo has dicho todo.
    Sin embargo, la anéctoda que has contado, y las posturas antagónicas, me recuerda a un post que escribí en mi maltrecho blog sobre procesos de software (abandon-blog, sin posibilidad de recuperación)

    http://agilizandocmmi.wordpress.com/2009/10/24/el-rol-del-project-manager-gestor-o-tecnico/

    Hablaba de un tema que creo que tiene relevancia, y es el perfil del manager (en este caso, la más alta dirección, pero se puede aplicar a mandos intermedios de management).
    Es curioso como ver cierto perfil de gestores sólo se guian por variables económicas y otros, que conocen bien el oficio y el negocio, tienen en cuentra otros matices (fíjate los argumentos que has descrito de unos y otros: unos mucho más técnicos y sutiles que los otros).
    Por eso lo de perfil gestor vs perfil técnico. Las fortalezas de cada uno son muy distintas, y creo que eso siempre se ve reflejado en las decisiones de uno y otro.
    Desde mi punto de vista, un manager técnico es alguien imprescindible que da la profundidad necesaria a los razonamientos, alejándose de simplismos (nos va a salir más barato), y de modas de escuelas de negocio y similares (mi amigo el director general de X está haciendo Y y le va bien).

    En mi mundo es típico el “Nobody ever got fired for buying IBM” que refleja muy bien esa visión simplista, conservadora y ligada a las modas.

    Saludos!

    1. El “Nobody ever got fired for buying IBM” lo sufro a menudo…
      Pero cambiando IBM por SAP🙂

      1. SAP es LUCIFER hecho software.

  6. María · · Responder

    Tuve un proveedor al quien se le dispararon los costes por la subida del petróleo. Estoy convencida de que en ese suministro perdió dinero o se quedó ahí ahí. No paraba de buscar caminos para tratar de recortar otros costes (manipulado, etc). Trajo el producto de China.

  7. Muy interesante y profundo el enfoque, como siempre.

    Respecto al tema de insourcing, tengo ciertos sentimientos enfrentados.
    A una escala macro, evidentemente, traer de vuelta aquellas tareas que se habían externalizado en países con mano de obra más barata, y volver a generar empleo aquí es muy positivo.
    Pero, ¿y si existe la tentación de llevarlo al extremo de considerar “insourcing” como repartir entre tus empleados, que antes se llevaban a cabo fuera? Cierto, ayuda a (1) mantener empleo, (2) elimina intermediarios y (3) aumentar la motivación e incluso (4) identificar talento en tu organización.

    Pero también puede suponer un error importante: el trabajo que debes externalizar es aquel en donde has encontrado a alguien que puede hacerlo mejor que tú o, al menos, con mayor eficiencia a un coste adecuado. La empresa debe hacer una reflexión sobre si puede hacer ese mismo trabajo, con la misma calidad y conseguiendo los mismos resultados. Por ejemplo, algunos de nuestros clientes potenciales nos dicen que, desde hace un tiempo, prefieren desarrollarse ellos mismos sus aplicaciones informáticas de gestión, sólo compran paquetes ofimáticos y SO, poco más. ¿Es esto sostenible? En muchos casos, creo que no.

    Hay que saber evaluar con cierta visión lo más adecuado para tu organización en cada momento… No todo es ahorro de costes, ni en un sentido ni en otro.

    1. Excelentes apreciaciones, Alfonso. Tienes muchísima razón en tu conclusión.

  8. […] accesorias. Y me temo que es un viaje de sólo ida. Ya comentamos algunos rayos de esperanza con ciertos indicios de que el impulso de deslocalización se pueda estar frenando, pero al menos lo que yo detecté ayer está en la senda del creciente outsourcing hacia países […]

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